A liderança é um dos temas mais estudados e pesquisados no campo da administração e mesmo aqueles que não são pesquisadores ou ligados à academia escrevem livros sobre seu próprio estilo de liderar. Diversas teorias já foram produzidas e se mostraram eficazes durante um tempo definido e outras perduram até hoje. Porém, todas possuem um elemento em comum, a liderança é centrada na pessoa que detém o papel do líder. Algumas teorias enfatizam demasiadamente tal atitude, enquanto outras já veem o papel do liderado como sendo também importante no processo. Neste artigo irei revisar as principais teorias de liderança e sendo ele dinâmico, haverá acréscimos constantes de novas teorias ou revisão do texto.

Teoria dos traços

Um dos primeiros estudos sobre liderança foi a teoria dos traços, que busca identificar aspectos de personalidade comum aos líderes. A proposta foi descobrir o que diferenciava um líder de um não líder e, a partir das características, prever aqueles que possuíam uma inclinação para a liderança.

Muitos estudos foram realizados nessa área, porém a maioria foi inconclusivo em descobrir traços comuns em todos os líderes estudados. Estudos posteriores conseguiram identificar alguns, tais como: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança; inteligência; elevada capacidade de monitoramento e conhecimentos profissionais. Porém, os aspectos ligados à inteligência emocional não são predeterminados, mas passíveis de aprendizado assim como o conhecimento. Portanto, somente a inteligência seria um fator predeterminado na identificação de um líder.

A teoria dos traços falhava em buscar elementos únicos de um líder. Contudo, ao utilizar o modelo de personalidade Big Five, foi possível identificar alguns traços comuns nos líderes, mas tais traços não determinam se o líder será eficaz ou não, apenas possibilitam identificar se o indivíduo possui tendência para liderar. Com dificuldade de articular um embasamento para essa teoria, as pesquisas e esforços para definir e ajudar o desenvolvimento de líderes foram concentradas em outras áreas, surgindo, assim, duas grandes teorias comportamentais e de contingência da liderança.

Teorias comportamentais

As teorias comportamentais começaram a se desenvolver como uma resposta às falhas da teoria dos traços em conseguir determinar a base para a liderança. Diferentemente da primeira, que buscava encontrar traços na personalidade que definiriam os líderes dos não líderes, os pesquisadores comportamentais tinham a premissa que a liderança não era um fator nato, mas sim um aprendizado.

A proposta agora deixou de ser a busca pelos indivíduos que possuíam a liderança naturalmente e passou a ser pelos fatores que poderiam produzir um líder eficaz e como treinar os indivíduos. Duas correntes principais estudaram e tentaram estruturar essa teoria: os estudos da Universidade Estadual de Ohio e da Universidade de Michigan.

Ambas as universidades tinham propostas muito parecidas, ambas analisaram o comportamento do indivíduo a partir de duas premissas básicas: uma voltada para a consecução de metas e produtividade e a outra, para o bem-estar e desenvolvimento dos funcionários. Apesar de as referidas universidades terem chegado a conclusões próximas, essa teoria não teve embasamento prático que permitisse sua continuidade e aplicabilidade. A análise ficou quase que totalmente baseada na figura do indivíduo, dando pouca importância para a situação na qual ele estava inserido. Tal falha propiciou a busca por novas explicações que consideravam o aspecto do ambiente.

Teorias contingenciais

As teorias contingenciais buscaram preencher a lacuna que os pesquisadores comportamentais deixaram: a situação ou ambiente no qual o líder estava inserido. Não bastava mais analisar quais eram os fatores exigidos para liderar, era preciso distinguir em quais características, a, b ou c,se encaixavam nas situações x, y ou z. As duas teorias mais conhecidas dessa linha de pesquisa são o modelo da contingência de Fiedler e a teoria da meta e do caminho.

O modelo de Fiedler é dividido em três etapas e tem como objetivo adequar o estilo de liderança à situação. Na primeira parte é levantado, através de um questionário, o perfil de liderança do indivíduo, que é dividido em dois aspectos:

  • Relacionamentos: o líder tende manter bons relacionamentos como meio de liderança.
  • Tarefas: o líder utiliza sua liderança através da delegação de tarefas e na clareza destas.

O passo seguinte é adequar o líder a três fatores situacionais:

  • relação entre líder e liderado: o grau de confiança, a credibilidade e o respeito que os membros do grupo têm para com o seu líder;
  • estrutura da tarefa: grau em que as tarefas atribuídas aos subordinados são estruturadas;
  • poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.

As características do líder são avaliadas, então, de acordo com esses três fatores; a relação entre líder e liderados pode ser boa ou ruim, a estrutura da tarefa pode ser alta ou baixa e o poder de posição pode ser forte ou fraco.

Essa teoria consegue suprir os elementos que faltaram para as teorias comportamentais: situação na qual líder e liderados se encaixam. Essa teoria demonstrou-se relevante e ainda é utilizada, porém, falta clareza na lógica do questionário e alguns estudos demonstram que os resultados obtidos não são estáveis.

Teoria da meta e do caminho

A teoria da meta e do caminho foi desenvolvida por Robert House que se apoiou nas pesquisas da Universidade Estadual de Ohio. A premissa básica é a função do líder de auxiliar os liderados a alcançarem suas metas promovendo oportunidades ou caminhos para que eles o façam e sempre de acordo com os objetivos organizacionais.

A teoria da meta e do caminho, diferentemente do modelo de Fiedler, acentua a crença que os líderes são flexíveis e possuem quatro facetas básicas que deveriam se ajustar de acordo com cada situação:

  • diretivo: o líder fornece informações precisas sobre as tarefas e organiza o trabalho;
  • apoiador: o líder é afetivo e demonstra empatia pelos liderados;
  • participativo: o líder recorre aos liderados sempre que precisa;
  • orientado para conquista: estabelece metas desafiadoras.

As observações desta teoria sobre a adaptabilidade e flexibilidade do líder aproximam muito da ideia de que a inteligência emocional é um elemento essencial para a eficácia do líder. Este deve liderar não apenas através do seu conhecimento ou poder formal, mas por meio da percepção da necessidade de ação. Se determinada situação exige que tarefas sejam passadas com clareza, ele assume um papel diretivo; se precisa ser compreensível e procurar entender algum membro da equipe, ele se torna um apoiador. Assim o líder possui habilidades, tornando a liderança um aprendizado e não um fator predeterminado.

A liderança tradicional é fundamentada em torno da relação líder x liderados, na qual o primeiro exerce o poder, detém o conhecimento e deve ser o responsável pela motivação e desempenho do segundo. Contudo, a liderança tem se dado no contexto de equipes. O líder sai do papel formal de superior e assume um papel de facilitador. Ele já não consegue monopolizar o conhecimento – devido à possibilidade das equipes possuírem pessoas de diferentes áreas de expertise – e deve permitir que os indivíduos ou a equipe tome as decisões. Lidar com equipes que possuem maior conhecimento que o líder é o desafio na era do conhecimento. Não é raro encontrar liderados que possuem características muito próximas de seus líderes, como demonstra Collins (2006) ao descrever o processo de promoções e sucessão gerencial em um grupo de empresas; a maioria preparava sucessores e liderados chegando ao ponto de terem o mesmo nível do líder.

Um dos principais papeis do líder é ajudar e saber receber ajuda. Ele deve ser capaz de promover o desenvolvimento dos funcionários e da empresa e, ao mesmo tempo, requisitar auxílio quando precisar. Portanto, o diferencial entre os líderes dos não líderes seria a capacidade de oferecer ajuda efetiva.

Esse novo líder deve ser capaz de lidar com todas as partes interessadas em uma organização (subordinados, gerentes, fornecedores, clientes, sociedade) quer seja por meio da aquisição de recursos, da busca de informações, da agregação de conhecimento ou de experiências. Outra característica importante que ele deve ter é a capacidade de solucionar problemas não técnicos. Ele deve ser capaz de auxiliar os outros a perceber padrões e eventos que trazem algum tipo de problema e deve ajudá-los a buscar soluções.

Além dos papéis de facilitador de processos e mentor, o líder enfrenta um ambiente cada vez mais complexo, que vai desde a quantidade de ferramentas gerencias e uma enorme quantidade de informações até a incapacidade de um líder individual promover mudanças em um sistema. Assim torna-se importante ver o líder a partir de outra perspectiva: o líder precisa sair da posição de ator independente para interdependente e assumir uma postura coletiva.

Segundo Connor apud Riggio (2007, p. 65):

entender e praticar a liderança somente como algo que os indivíduos em posição de autoridade fazem ignora um maior contexto no qual a liderança acontece. Ignora os efeitos das interações de todos os que participam na liderança e as crenças compartilhadas que direcionam essa interação.

Existem três dimensões de atuação para os líderes: individual, focando-se em atributos pessoais, através de relacionamentos, da diádica dos relacionamentos e coletivamente, através de crenças e práticas comuns. A complexidade organizacional e social exige que o líder atue nesse terceiro nível; assim, um único líder não é mais capaz de lidar com a quantidade de informações que surgem todos os dias, com as diferentes áreas de conhecimento e tampouco com toda a gama de envolvidos nas organizações. Além disso, deve-se considerar que os objetivos organizacionais são realizados não somente pelos líderes, mas principalmente pelos liderados, e a não inclusão ou não reconhecimento de sua importância na liderança dificulta a busca por cooperação para se alcançar metas comuns.

A falta de conhecimento não é apenas do líder, mas de todos. Segundo o autor, hoje se vive um momento oposto ao déjà-vu, o qual os líderes nunca experimentaram ou sabem lidar com os novos desafios. Há poucos argumentos que justifiquem a efetividade da liderança individual ou que equipes sejam capazes de enfrentar tais situações e, mesmo assim, insistisse na premissa da individualidade.

As novas situações exigem que, ao invés de um líder, haja uma liderança coletiva; as ações e objetivos são realizados pela interdependência de todos envolvidos. Porém, dado à cultura e status quo das organizações, tal ato é quase impensável. Portanto deve caber a um líder ter a capacidade e as habilidades para dar as ferramentas para que os outros possam desenvolver essa liderança coletiva.

Com essa mudança no papel do líder, abre-se espaço para novas ferramentas e métodos, sendo a Teoria U uma delas: a liderança se dá, portanto, pela capacidade de o líder abdicar de sua posição e atuar como facilitador. Ele agora é capaz de criar uma liderança coletiva e interdependente que permite que os envolvidos possam ver todo o sistema em que estão inseridos, quais são suas contribuições e, finalmente, ajudá-los a materializar novas descobertas e possibilidades.

Um exemplo da importância da liderança coletiva é a história do final do apartheid na África do Sul. A falta de consideração pela interdependência dos envolvidos tornaria impossível o fim do regime de segregação racial. A situação continha pessoas tão distintas quanto grupos negros a favor da luta armada, grupos brancos contra o fim do apartheid e grupos negros e brancos a favor da união. Além disso, pesavam interesses do estado e da iniciativa privada. Os interesses eram diversos e seria impossível que um líder individualmente controlasse toda a situação. Seria preciso agir com força e poder para tal. Porém, foi desenvolvido um trabalho que se iniciou por juntar todos os envolvidos, depois na criação de cenários futuros para que ficasse claro o papel de cada grupo no futuro do país, e mais tarde a divulgação deste trabalho para grupos maiores. Isso permitiu que o primeiro grupo, apesar de diverso e muitas vezes conflituoso, assumisse um papel de liderança não individual, representando apenas seu grupo, mas coletivo. Todos estavam preocupados em buscar um objetivo comum, mesmo com interesses diferentes. A interdependência entre os envolvidos permitiu que criassem novas oportunidades para o fim do regime de segregação racial, uma saída que agradava a todos e os unia.

Os desafios que o líder enfrenta estão muito relacionados à complexidade que as organizações chegaram hoje. Existem inúmeras ferramentas gerenciais, diferentes interesses e pessoas envolvidas, problemas inteiramente novos que exigem inovações e uma enorme quantidade de conhecimento. Além disso, o líder ainda precisa trabalhar considerando as estratégias da empresa. Assim, é preciso que o líder seja capaz de conhecer qual a necessidade da empresa em relação ao estilo de liderança, além disso, a liderança coletiva ou compartilhada se mostra uma ferramenta para solucionar diversos problemas organizacionais.

Para conhecer mais:

COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer: Por que apenas algumas empresas brilham. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KAHANE, Adam. Como resolver problemas complexos: uma forma aberta de falar, escutar e criar novas realidades. São Paulo: Senac, 2006.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional.11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

RIGGIO, Ronald; CONGER, Jay. The practice of leadership:developing the next generation of leaders. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

SCHARMER, Claus Otto. Theory U: Leading from the future as it emerges. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009.

SCHEIN, Edgar H. Ajuda: a relação essencial. São Paulo Arx, Saraiva, 2009.

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