Nesta coluna irei descrever o papel do consultor de diagnóstico. Recomendo que você leia as colunas anteriores para que os conceitos aqui apresentados fiquem mais claros:
- Tipos de consultoria e dúvidas comuns
- Processo de ajuda
- Conteúdo x Processo
- Tipos de Consultor: O especialista
O consultor de diagnóstico é um modelo de consultoria bastante comum e se assemelha muito à relação médico/paciente. Neste papel presume-se que o gerente percebe algo de errado, como queda nas vendas, baixo retorno de clientes, número grande de devolução de produtos, mas, sendo incapaz de descobrir o que está errado, contrata um consultor para realizar o diagnóstico, prescrever a solução e, em alguns casos, administrar ou aplicar o que foi proposto.
Neste modelo de consultoria é depositada grande responsabilidade e confiança no consultor. Espera-se que ele seja capaz de criar um diagnóstico correto, apresentar dados válidos, criar uma recomendação de solução que atenda realmente as necessidades da empresa, além de garantir que ao final o problema será resolvido. Sendo o consultor responsável por todo o processo, desde o diagnóstico até a implementação, o cliente se torna dependente, além de assumir que alguém exterior a empresa possa descobrir os problemas e resolvê-los sozinho. Essa dinâmica entre o consultor e o cliente pode vir a gerar um relacionamento que dificulte a implementação das sugestões ou até mesmo a aceitação do relatório, que é uma importante ferramenta deste modelo.
Para que este modelo de consultoria transcorra sem muitos problemas deve-se estar atento às seguintes situações:
- O cliente foi capaz de identificar corretamente qual parte da empresa precisa de reparo?
- As consequências de se começar um processo de diagnóstico são conhecidas?
- O cliente está disposto a revelar informações importantes?
- O cliente irá concordar com o diagnóstico e as soluções propostas?
- O cliente será capaz de fazer as mudanças recomendadas?
Se o cliente não foi capaz de identificar corretamente qual parte da empresa deverá ser avaliada o relatório e as recomendações podem não ter valor nenhum. O relatório tem um papel importante neste modelo, já que representa os dados colhidos ao longo do diagnóstico e as sugestões de implementação. Muitos consultores já passaram por este tipo de problema: fizeram um bom diagnóstico, criaram soluções customizadas e na quando apresentam o resultado para o cliente este diz que o consultor não conseguiu identificar corretamente o problema ou acredita que os erros que surgiram não são reais.
Uma dificuldade deste modelo é o fato de que, em todos os sistemas humanos, o processo de diagnóstico já é em si uma intervenção e ignorar tal fato pode fazer com que a investigação não seja capaz de gerar dados válidos. Imagine, por exemplo, uma empresa na qual não existe um programa de liderança e são realizados questionáriossobre a qualidade do gerente como líder. Quais reações podem acontecer? O funcionário pode começar a questionar a qualidade do seu superior? Ele pode perceber que não tem um líder ou que o que possui é falho? Outras reações comuns são: os funcionários podem acreditar que a pesquisa tem como objetivo avaliá-los e que podem ser despedidos. Tal intervenção pode criar um clima negativo na empresa, além de levar os funcionários a burlarem o teste.
Além disso, este modelo pressupõe que o consultor seja capaz de conseguir dados como se estivesse em uma situação perfeita na qual não existem variáveis. Se o clima na empresa for de coerção e intimidação, como garantir que as respostas serão coerentes com a realidade? E se os funcionários não quiserem, deliberadamente, divulgar informações? É muito comum que antes de uma pesquisa os funcionários decidam não responder corretamente, como forma de punir um líder ou para proteger alguém.
Muitosconsultores já devem ter passado pela situação de terem um relatório que considerava ótimo e o cliente, mesmo que educadamente, o rejeita. Quantas vezes o consultor não culpa o gerente por não compreender o relatório ou de rejeitá-lo como forma de defesa, uma vez que fazia parte do problema? Contudo, do ponto de vista do cliente essa atitude passa a fazer mais sentido: o consultor desconhece muitos pontos importantes da empresa como sua cultura, seu histórico de projetos que não funcionaram, seus valores, seus limites. Assim, como ele será capaz de saber quais perguntas fazer? Com ele saberá o que é válido ou não para a empresa? O gerente pode acreditar que o relatório prevê a aplicação de uma solução que vai de encontro com algum valor da empresa ou que esta solução já foi tentada, mas sem sucesso. Outro problema muito comum é o cliente não ter a capacidade de aplicar o que é sugerido. Normalmente ele se torna defensivo e dificulta qualquer ajuda posterior do consultor.
Como vimos na coluna sobre ajuda, os dois primeiros modelos de consultoria não se baseiam na construção de um processo de ajuda e acaba tendo que atender diversas premissas para funcionar. Ambos possuem uma orientação na qual o consultor é superior e detentor de todo o conhecimento e o gerente deve apenas acatar as ideias e sugestões criando dependência e baixa capacidade de autonomia para resolver problemas. É importante se ter em mente que dificilmente todas as premissas serão atendidas, uma vez que em um sistema social existem mais variáveis que estes dois modelos são capazes de trabalhar. Assim o terceiro modelo oferece a possibilidade de trabalhar aspectos humanos e gerar uma relação de ajuda, gerando maior independência do cliente assim como maior autonomia para resolver futuros problemas.
