Gestão da Mudança Organizacional – Como mudar a sua organização

Como gerar mudanças que funcionam

As empresas brasileiras estão enfrentando uma forte demanda por mudanças organizacionais, seja pelo crescimento, necessidade de ajuste quanto ao mercado, fusões, perda de controle, concorrência ou novas normas. Contudo, poucas estão preparadas ou sabem como mudar e estudos apontam que mais de 70% dos projetos de mudança falham. Portanto é preciso empregar metodologias e técnicas que funcionam. Neste position paper será abordado uma metodologia bastante simples e eficaz para os processos de mudança.

Uma grande dificuldade para gerar mudanças está no fato de que tradicionalmente no Brasil os gestores planejam muito pouco, o que inviabiliza qualquer projeto. Imagine construir uma casa cuja fundação ainda não está pronta e já se tenta colocar o telhado! Por mais absurdo que isso possa parecer é o que acontece quando não se planeja a mudança. E ela é bem mais complexa do que construir uma casa.

 

Mudar sem metodologia significa enfrentar resistência.

Para que uma mudança tenha alguma chance de sucesso é preciso seguir algumas etapas que são diferentes dependendo do nível organizacional¹. Neste position paper será focado principalmente o nível individual, já que as mudanças sempre irão envolver pessoas.

“Uma grande dificuldade para gerar mudanças está no fato de que tradicionalmente no Brasil os gestores planejam muito pouco, o que inviabiliza qualquer projeto.”

 

 

 

Saber o que mudar não gera movimento em relação à mudança

Quando se percebe a necessidade de mudança é comum que a primeira ação seja se focar no objeto a ser mudado, neste caso uma pessoa. Começa então um processo de pressão para que a pessoa mude, o que raramente terá algum resultado que não seja resistência. Isso ocorre, pois há uma tendência natural para o equilíbrio, para a continuidade da situação atual, o famoso “aqui sempre foi assim” ou “eu sempre fiz isso assim”. Para rompê-lo apenas uma necessidade ou percepção não são o suficiente, além disso sempre existem forças contrárias à mudança além dela ser normalmente algo doloroso. Para gerar movimento é preciso romper este equilíbrio e isso só é possível através de um processo conhecido como desconfirmação da situação atual.

” Pessoas tendem a gerar resistência em duas situações: quando se sentem pressionadas ou quando estão inseguras. E mudanças sempre trazem à tona estas duas. “

A desconfirmação pode ser compreendida através do seguinte exemplo: imagine que você percebeu que o atendimento da sua empresa não está bom e deseja melhorá-lo. Normalmente a primeira ação é forçar a mudança com frases do tipo: precisamos melhorar o atendimento, não estamos indo bem, acho que os clientes não estão satisfeitos, etc. Isso dificilmente irá trazer resultados. O que leva à necessidade de gerar uma desconfirmação. Para isso é preciso ter dados que comprovem a necessidade de mudança. Seriam eles: 70% dos nossos clientes estão insatisfeitos com o atendimento, perdemos 10% de market share devido a falhas e nosso faturamento já caiu mais de 15%, nosso crescimento tem experimentado um declínio nos últimos seis meses, nossos dois principais concorrentes acabaram de investir em um novo centro de atendimento que foi elogiado até pelos nossos clientes. Aqui está a grande diferença: agora existe um real risco à situação atual e mudar não parece tão ruim. Talvez seja até melhor mudar a permanecer na situação atual.

Nesta etapa ainda é preferível que apenas aqueles envolvidos no planejamento da mudança participem. Tentar transmitir a necessidade de mudança neste estágio para toda a empresa seria imprudente, já que ainda não há um plano de ação e a desconfirmação por si só ainda pode gerar resistência.

Quanto mais se insiste na mudança maior é a resistência

Pessoas tendem a gerar resistência em duas situações: quando se sentem pressionadas ou quando estão inseguras. E mudanças sempre trazem à tona estas duas. A desconfirmação e a geração de um risco são importantes, mas apenas para gerar um movimento inicial, depois elas se tornam a causa de barreiras e resistência. Para solucionar isso é necessário remover estes obstáculos através de ações que tragam segurança e diminuam a ansiedade para com novos aprendizados, também é importante que se envolva aquelas pessoas que farão parte da mudança. Esta etapa, chamada de segurança psicológica, é realizada posteriormente, contudo, é importante que esteja claro que é necessário seguir os outros passos para que não se crie resistência desnecessária.

Esta insegurança ocorre, pois mudar significa perder algo para que uma nova situação possa emergir. Então, o objetivo dessa etapa é minimizar toda a ansiedade e medo que surgem. Para isso, deve-se analisar quais das seguintes situações podem estar presentes:

1. Medo de incompetência temporária – funcionário precisa aprender a trabalhar no computador e durante o tempo de aprendizado a produtividade do seu trabalho cai.

2. Medo de ser punido pela incompetência – funcionário acredita que seu baixo rendimento vai lhe causar punições e fica ainda mais ansioso.

3. Medo de perder a identidade pessoal – o modo de pensar é uma fonte da identidade. O funcionário acredita que sua visão é incompatível com a nova visão da empresa, e teme deixar de ser quem é.

4. Medo de deixar de ser membro do grupo – As visões compartilhadas delimitam quem faz parte do grupo e quem não faz. Ao mudar isso o funcionário teme ser rejeitado e acaba tendo maior resistência à mudança.

5. Negar – o funcionário não acredita nos dados desconfirmadores ou acredita que eles são apenas temporários ou puro alarmismo.

6. Apontar um bode expiatório – os dados não se aplicam à pessoa.

7. Manobrar e pechinchar – só aceita a mudança se houver aumento de salário.

 

Criando cenários – planejando através do futuro

Uma atitude muito comum de gestores é durante o processo de mudança se fixar na situação atual e tentar melhorá-la. A tendência neste caso é começar a tratar sintomas dos problemas e não sua causa. Além disso, a complexidade da mudança pode trazer dúvidas quanto a sua viabilidade. A solução é construir um cenário futuro de como será a organização quando o objetivo de mudança for atingido. Tal ação também permite que, ao buscar o caminho para atingir o estado futuro, os gestores possam ser mais criativos e assertivos. O cenário também é utilizado para transmitir a mudança à empresa. Ele deve ser claro e detalhado (já que se for amplo e superficial abrirá espaços para muitas dúvidas e questionamentos.) especificando:

• estrutura organizacional;

• sistema de recompensas;

• políticas de RH;

• responsabilidades e autoridade de tarefas;

• valores e práticas gerenciais;

• relacionamento com clientes e outras entidades externas;

• e quais os resultados de desempenho organizacional.

Além do cenário futuro, que engloba aspectos de processo da empresa é preciso criar um estado intermediário que descreverá os comportamentos desejados que levarão ao objetivo da mudança. Primeiro é preciso escolher um período entre o presente e o final do projeto e depois descrever detalhadamente um cenário futuro voltado para comportamentos. Isso significa que é preciso saber o que se ouvirá, verá e até sentirá quando se chegar no prazo definido. Tal tarefa pode ser descrita como uma visita ao futuro no qual você pode ver o que acontece: quais serão as novas responsabilidades do gerente? Como eles irão se relacionar entre si, com seus subordinados e superiores? Quais partes da empresa ainda estarão operando da forma antiga? E da forma nova? Quem será o responsável pelas áreas? Como as decisões serão tomadas? Como será a comunicação?

Descrever cenários não deve ser encarado como um exercício fútil e fantasioso. Ele deve ser extremamente claro e detalhado, baseado na realidade e deve ser atingível. Tal tarefa deve ser uma descrição do que os gerentes ou outros envolvidos na mudança estarão fazendo no futuro, portanto é uma tarefa que não deve ser delegada ou desprezada.

 

Analisando a situação presente

Após definir qual o futuro desejado é preciso analisar a situação atual. A análise da situação presente pode ser feita através de questionários, entrevistas ou dinâmicas de grupo. Um exemplo de processo é:

• Entrevistar pessoas chaves da empresa e levantar todos que devem estar envolvidos na mudança;

• Fazer entrevista com essas pessoas para levantar o que elas vêem como a situação atual da empresa;

• O resultados das entrevistas irá determinar como será a dinâmica de avaliação do estado atual.

A dinâmica deve levantar os seguintes pontos:

• identificar e priorizar os inúmeros problemas relacionados à mudança;

• identificar qualquer unidade, grupo ou pessoa (incluindo clientes, fornecedores, sociedade, etc) que seja afetado pela mudança;

• levantar a capacidade e prontidão da mudança de cada elemento.

 

Planejando a mudança – saindo do atual para o futuro

Após desenvolver uma visão de futuro com descrições detalhadas da estrutura e de comportamentos e levantar a situação atual é hora de comparar ambos para criar um planejamento. Deve-se primeiro avaliar quais os níveis da empresa sofrerão alguma alteração:

• pessoas;

• grupos;

• unidades ou;

• toda a organização.

Definido o nível deve-se buscar qual método será utilizado para mudança. Alguns exemplos para cada nível são:

Tabela 1

Nível Organizacional	Tipos de Intervenção
Indivíduos	Coaching Treinamento Consultoria de Processos Redefinição Cognitiva
Grupos	Gestão da cultura Treinamento Desenvolvimento de equipes Consultoria de processos Teoria U Análise de campo de forças World Café Espaço Aberto
Unidades	Gestão da cultura Treinamento Teoria U Espaço Aberto World Cafe Investigação Apreciativa
Toda organização	Gestão da cultura Teoria U Espaço Aberto World Cafe Investigação Apreciativa

Como foi dito anteriormente, é preciso primeiro gerar desconfirmação para que existe movimento em direção a mudança, e é agora que esta etapa será transmitida ao resto da empresa. Ao fazer isso resistências aparecerão e para lidar com elas é preciso criar segurança psicológica que pode ser alcançada com as seguintes ações:

1. Uma visão positiva forçada – mudar e chegar à nova situação é muito melhor do que não mudar.

2. Treinamento formal – para aprender uma nova forma de pensar ou uma nova habilidade, deve haver todo o treinamento formal necessário.

3. Envolvimento do aprendiz – se houver um treinamento formal, os aprendizes devem desenvolver sua própria metodologia de aprendizado.

4. Treinamento informal ou grupos “familiares” e equipes relevantes – todo o grupo precisa passar por mudanças na forma de pensar, por isso deve haver treinamentos informais e exercícios.

5. Exercícios, instrutores e feedback – exercícios são fundamentais para verificar o aprendizado.

6. Modelos de comportamento positivo – em alguns casos a nova maneira de pensar e agir é tão diferente que talvez seja necessário um tempo para ver como ela é, antes de poder imaginar-se a adotando.

7. Grupos de apoio – os problemas de aprendizado devem ser discutidos em grupos para conversar sobre frustrações, dificuldades. Assim podem aprender com outros.

8. Sistemas e estruturas coerentes – sistema de recompensa, incentivos e reconhecimentos voltados para o comportamento desejado.

Ao utilizar uma das metodologia apresentadas na tabela 1 é possível planejar e agir ao mesmo tempo através da criação de protótipos. Assim, é possível testar o planejamento e fazer ajustes no inicio. Ao realizar as etapas aqui sugeridas a organização enfrentará menor resistência e será capaz de realizar as mudanças que deseja.